食品産業総合スレッド (2249ﾚｽ)
上下前次1-新
1971(1): 荷主研究者 2017/11/19(日)12:10 AAS
>>1970-1971 続き
だがＨＤに乳業と製菓がぶら下がってスタートを切るなかで「本当のシナジーを出すため」（浅野氏）に方針を変更。食品の明治と医薬品のＭｅｉｊｉ Ｓｅｉｋａファルマの２つに集約する方向に転換した。統合で事業領域を広げることを目指すのではなく、得意分野に集中する方向がここで決まった。
統合ではもくろみ通りに進んでいない面もある。海外事業だ。17年３月期の売上高に占める海外の比率は食品で４％、医薬品を含めても６％に過ぎず、健康志向を強める日本の需要に応えることを優先してきたためだ。明治ＨＤ全体では医薬品事業も存在感を示せていない。全体の売上高に占める比率は09年３月期の11％から17年３月期は13％だ。
乳業出身で12年から明治の社長を務める川村社長は「オンリーワン商品をつくる。海外市場を視野に入れた開発を進める」と、新研究所から同社をけん引するヒット商品を出す決意を示した。
新研究所は統合を新たな段階に進める役目を担う。同根の会社同士で、業績が好調な明治ですら組織の融合を進めるのに一定のステップを踏んだ。経営統合にはそれだけの時間や手順が必要なことを示しているのかもしれない。
（森国司）
［日経産業新聞 １１月１６日付］
1972(1): とはずがたり 2017/11/21(火)19:33 AAS
なんで自民党地盤の街の酒屋と財務官僚の天下り先の酒屋の業界団体の為に我々消費者が高いビールを飲まされにゃならんねん。バカバカしいぞ。
サントリー、業務用ビール類を10年ぶりに値上げ 来年4月から
16:23ロイター
外部ﾘﾝｸ[html]:news.goo.ne.jp
［東京 ２１日 ロイター］ - サントリーホールディングスングス[SUNTH.UL]は２１日、業務用のビール類やチューハイの一部を２０１８年４月１日から値上げすると発表した。ビール大瓶だと酒販店などの店頭価格が１割程度の値上げになる見込み。今年６月に施行された改正酒税法で過度な安売りが規制されたことや、物流費の上昇などに対応する。
ビールの値上げは、２００８年以来１０年ぶり。「ザ・プレミアム・モルツ」の樽と角ハイボールの樽、缶は価格を据え置く。ビール類の販売数量のうち、値上げ対象となるのは１割程度だという。
サントリーでは「企業努力だけで吸収することは極めて厳しい状況」としている。
業務用の値上げは、アサヒビールが３月出荷分からの値上げを発表している。
(清水律子)
1973(1): とはずがたり 2017/11/28(火)18:59 AAS
アサヒ・平野社長「出る杭も高ければ打たれない」
外部ﾘﾝｸ[html]:bizgate.nikkei.co.jp
2017/10/12
前野 雅弥
激しい販売競争を演じるビール大手4社。現在の社長たちはいずれも「奇跡の営業マン」と呼んでいい実績をあげてきた。もちろん彼らとて、生まれつき営業の天才だったわけではない。挑戦し、失敗したら、必死に考え、またトライして失敗する。それでもくじけずまた挑戦し、最後は社長にまで駆け上がった。本連載ではそんな4人の「伝説」の一端を紹介する。1回目はアサヒビールの平野伸一社長。（本文敬称略）
社長になるためアサヒを選びました
平野が新人研修を経て最初に配属された営業現場は、東京支店西営業所（東京・杉並）だった。担当は東京・世田谷の特約店と酒販店である。「こんにちは。今度、担当になりました平野です」。こう言って得意先を回る。決まって浴びせられる質問がこれだった。
「なんでアサヒビールになんか入ったんだ？」
たしかに潰れそうな会社である。ビールは売れていない。それでも「なんでアサヒなんかに」の言葉にはさすがにピクリときた。ついこんな言葉が口をついて出てきた。
「社長になるために決まっているじゃありませんか」
言ってしまうと、その言葉に一番驚いたのは当の本人だった。「とっさに吹いてしまった大ぼら」だったが、それにしても「社長になるため」とは......。
平野が会社に入った1979年。キリンビールのビール系飲料の市場シェアは63.5％に達していた。圧倒的な王者である。でも、「ガリバー企業はなんとなく虫が好かない」と平野は思った。かといってサッポロビールは、関西出身の平野にはなじみが薄い。ではサントリーはというと、同族会社で勝手がわからない。
「最後に残ったアサヒビールを、なんとなく選んだ」
それが真相だった。そもそも学生時代は日本拳法の練習に没頭していて、就職先をきちんと考えることもなかった。だが、こまごま説明すると「なんとなく言い訳がましい」。ついつい話をつくってしまった。その気もないのに「社長になるために」と言ってしまった。ところが、結果は吉と出る。
「よし、気に入った。あんた見どころあるじゃないか」
取引先は平野の話を聞いてくれるようになった。取引先の酒屋は大小の違いはあれど、みんな一国一城の主。体を張って仕事をしている。1年生の平野が対等に張り合うためには、「こいつ、芯があるな」と思わせなければいけない。「社長になるためなんて気持ちいいじゃないか」。みんなそう感じてくれたのだった。
当時のアサヒビールはどん底の時代だった。ヒット商品などほとんどなかった。全国シェアは10.6％と惨憺たるものだった。東京・世田谷となるとさらに悲惨で、シェアは10％にも満たなかった。約100店舗あった酒販店のうち、アサヒビールを1本も置いていない店が10店舗もあった。全体の1割である。
そうなれば社員の士気は地に落ちる。東京・京橋の本社では、昼休みに食事に出かけるのに、女子社員が制服から私服に着替えていた。アサヒビールの社員であることを正々堂々、胸を張って言える雰囲気はなかった。
だからこそ、「なんでアサヒなんかに」という見下すような言葉に平野は反発したかった。「社長になるため」は、精いっぱいの強がりでもあった。
出る杭も高ければ打たれない
もちろん、そんなハッタリが通用するのは1回だけだ。営業は甘くない。2回目以降も「なるほど、コイツいいじゃないか」と思わせなければ、会ってももらえない。
本社は「数字を上げろ、数字を上げろ」とうるさい。「売れないビールを売ってはじめて営業だろう」。そこまで言われるのだ。こうなると、もう無理難題だった。突きつけられた目標数値を早々にあきらめる先輩も少なくなかった。でも、平野は違った。売れないビールを売りまくった。前年実績を上回り続けた。
1974(1): とはずがたり 2017/11/28(火)19:00 AAS
ただ、先輩からはにらまれた。「新人の平野がやれるのに、なぜおまえたちができない」。平野ががんばれば、がんばるほど、成績の悪い先輩たちは上司からお小言をもらう。恨みはそのまままっすぐ平野に向かった。「平野の野郎、生意気だ」。先輩たちは敵意をむき出しにしてきたが、平野はへっちゃらだった。
「出る杭は打たれる。だが、うんと高いところにまで出てしまえば、打とうにも手が届かない」。そう考えて、平野はますますがんばった。
平野の強さはリサーチ力にあった。当時の担当は酒販店100店のほか、ホテルや飲食店。このうち1日20件回ることを自分に課していたが、訪問する前に徹底的に相手のことを調べたのだ。売上高、利益、従業員数、店主の趣味......。すべてを調べた。
本当にいいところを褒め、弱点を見つけると、その克服策を示した。単にあいさつだけの表敬訪問はいっさいなし。「平野はいい。あいつに会えばタメになる」。忙しい店主たちが時間をとってくれるようになった。「出る杭」はどんどん伸び、先輩たちを次々に抜き去っていった。
冷やしたビールも入れておきました
学生時代は暑い日も寒い日も、寝ても覚めても日本拳法だったが、その鍛錬がアサヒビールに入社して早速、役立った。平野は酒販店の配達を手伝うことを思いつく。そこでものをいったのが、鍛えに鍛えた強い腕っ節だった。
酒販店の倉庫にもぐり込み、家庭に運ぶビールケースを店主がトラックに積み込むのをせっせと手伝った。30キロ近くあるビールケースを10も20も運ぶ。それでも平野の腕が音を上げることはなかった。
ただ、残念なことに平野が運ぶビールケースの中身は、大半がキリンビールの「ラガー」だった。「クソッ」。市場シェアで60％超を占めるキリンの牙城を切り崩すためとはいえ、なんでライバルメーカーの商品を売る手伝いをしなければならないのか。内心、やり切れなかった。それでもせっせとキリンビールの積み込みを手伝った。
しかし、これで終わらないのが平野だ。ビールケースは20本入りだが、その4隅の4本だけアサヒのビールと差し替えた。もちろん酒販店の店主には断ったうえでだが、キンキンに冷やしたアサヒビールを4本、「ラガー」に紛れ込ませた。
酒販店の店主に頼んで、配達の時にこう言ってもらった。「奥さん、すぐに飲めるよう、冷やしたビールを4本入れておきましたよ。アサヒビールですけどね」。そう聞けば、配達されたほうもだいたいは「仕方ないなあ。4本くらいならアサヒでもいいか」となる。すぐ飲めるとなればなおさらだ。
「ダメだ。キリンビールに戻してくれ！」。そんなことを言う人はまずいなかった。1本のビールを売るための、徹底したどぶ板営業だった
中身がアサヒだとバレないようにしろ！
もっとすさまじかったのは、ギフト用ビールの売り込みだ。
当時、ビールメーカーの社員は、お中元やお歳暮の季節になると、酒屋さんに出向くのが慣例だった。ビールは人気の贈り物だったから、お中元やお歳暮の時期に酒屋さんは大忙し。猫の手も借りたい状態になる。それをビールメーカーが助けるわけだ。ギフト用の12本入りカートンを店頭にせっせと並べていく。
その時のことだ。さすがの平野も驚いたことがある。中身が外からわからないよう無印のカートンにアサヒのビールを詰め、さらに普通なら取っ手代わりになる側面の穴も「絶対に開けてはダメだ」と、先輩に指導されたのだった。
最初は先輩が何を言っているのか、意味が理解できなかった。よくよく説明を聞けば簡単だった。「取っ手代わりに側面に穴を開けると、その穴から中身がアサヒだと見えてしまう」。これが理由だった。
酒販店にやってくるお客さんには、銘柄を気にしない人も多い。なかには世の中にビールはキリンビールしかないと思い込んでいるお客さんもいる。そんなお客さんから「ビールをギフトで送っておいて」と注文を受けた酒販店に、「お客さん、これですね」と、中身が何だかわからない無印カートンを売ってもらうわけだ。
1975: とはずがたり 2017/11/28(火)19:00 AAS
>>1972-1974
お中元やお歳暮で届いたビールがアサヒビールだったからといって、まさか贈ってくれた人に文句を言う人はいない。贈ったほうも贈られたほうも、そしてそれを売ったアサヒビールも「みんなハッピー」だ。
ただ、この時に中身が見えてしまうとこの手は使えない。キリンビールではなく「実はアサヒビール」とバレてしまうと、「ゴメン。キリンにして」。こうなるのは目に見えていた。だから中身を見えないようにしたのだった。
今ではとても考えられないことだ。しかし、平野が入社した1979年当時はそんな営業の時代だった。
キリンの「ラガー」にアサヒのビールを紛れ込ませたり、無印のカートンに詰めて売ったり......。考えてみれば、全部が小手先の営業だった。長く続くはずはなかった。大規模なリストラが始まるほんの少し前のこと。アサヒは地に落ちていた。
そんなつらい営業現場に平野はいた。売れないビールを売る仕事ほど悲しいものはない。それなのに本社は「それがおまえら営業の仕事だろう」と突き放してくる。やっていられなかった。「こんなの絶対におかしい」。新入社員ながら、平野はそう感じていた。
違和感を覚えていたのは平野だけではなかった。1979年にアサヒビールに入社したのは21人。このうち平野を含め15人が事務系だったが、全員が人事の罠に引っ掛かり営業に配属された。15人の全員が、泥水をすするような苦労を強いられていた。
ずけずけ言うからかわいがられた
幸い平野の場合、成績だけは最初から良かった。前年実績を上回り続けた。物おじせず、あっけらかんとした性格も良かったのだろう。「どういうわけだか、50～60代の店主にかわいがられた」
ずけずけものを言う性格は、平野の人生でマイナスの結果を引き寄せることが多かった。小中学校では野球部に所属し、ポジションはファーストだったが、監督だろうがコーチだろうが思ったことをストレートに言う平野は「うとんじられ、なかなかレギュラーとして使ってもらえなかった」。頭にきて、中学２年生の時にバレーボール部に転部してしまった。
しかし、ビールの現場では違った。
たしかに平野は取引先の弱みをデータから見つけ出し、ずけずけと指摘する。しかし、そのうえで、解決策まで提示する。煙たがられることもあったが、体を張って店舗を切り盛りしている取引先には重宝がられた。おべんちゃらだけの先輩たちが次第にあきれられ、取引先に切られていくのに対して、平野は着実に営業実績を積み上げていった。
平野の営業で今でも語り草になっているのは葬式だ。
自分の取引先で不幸があった時、営業マンが顔を出すのは当たり前の話だ。しかし、平野はどこへでも飛んでいった。たとえアサヒビールを1本も置いていないキリンビールびいきの酒販店であっても、飛んでいった。店主が亡くなったとあれば、真っ先にすっ飛んでいき、お悔やみを述べ、遺族の相談に乗った。
平野は義理がたく、分けへだてしない――。そんな評判が広まった。
やがて担当エリアの酒販組合の理事長が、各店主へ「おい、平野をなんとかしてやってくれないか」と話をつけてくれるようになった。酒販組合理事長の言葉は重い。しかも酒販店の店主が亡くなり、次の店主に代替わりするタイミングだ。効果はてきめんだった。結局、全部で十数軒がアサヒに切り替えてくれた。
前野雅弥著 『ビール「営業王」 社長たちの戦い 4人の奇しき軌跡』（日本経済新聞出版社、2017年）第1章「揺籃」から
前野 雅弥（まえの まさや）
日本経済新聞記者。
1991年早稲田大学大学院政治経済学研究科修了、日本経済新聞社入社。東京経済部、大阪経済部を経て企業報道部。
1976: とはずがたり 2017/11/28(火)19:17 AAS
サッポロがビール類値上げ検討
18:26共同通信
外部ﾘﾝｸ[html]:news.goo.ne.jp
サッポロ、業務用ビール類値上げを検討。値上げならアサヒ、サントリー、キリンと大手４社の足並みそろう。
1977: 荷主研究者 2017/12/02(土)20:35 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.nikkei.com
2017/11/20 20:00 日本経済新聞
フィード・ワン 畜産用飼料の新工場建設
配合飼料大手のフィード・ワンは20日、北九州市で畜産用飼料の工場を建設すると発表した。投資額は約110億円で、年間約40万トンの生産能力を持たせる。牛、鶏や豚などの配合飼料を生産し、主に九州や中国地方、四国の農家に販売する。2018年９月に着工し、20年４月に稼働させる。
訪日外国人の増加で和牛やホテル向けの食肉の需要が高まっていることに対応する。畜産用の配合飼料を生産する子会社の門司飼料（北九州市）の生産が追いつかなくなっているため、新工場の建設を決めた。フィード・ワンは今後も、東京五輪の開催などで需要がさらに拡大するとみている。
1978(1): 荷主研究者 2017/12/02(土)20:51 AAS
外部ﾘﾝｸ[htm]:www.sankeibiz.jp
2017.11.22 06:15 Fuji Sankei Business i.
キリン、売上高でアサヒに抜かれ３位転落 海外Ｍ＆Ａの“巧拙”で明暗
アサヒグループホールディングスが買収したチェコの工場。高いシェアで高収益を見込める【拡大】
２０１７年１２月期の連結売上高で、キリンホールディングス（ＨＤ）が、０７年に持ち株会社化して以来初めてアサヒグループホールディングスに抜かれ、業界３位に転落する見通しとなった。「スーパードライ」の躍進によりアサヒにビールシェアで首位の座を奪われ、１９年連続で２位に甘んじてきたキリン。長年、「一番搾り」や「ラガー」を愛飲してきたキリンファンや社員にはショッキングだが、海外Ｍ＆Ａ（企業の合併・買収）戦略の違いが売上高での明暗を分けた。
「（売上高の）順位は気にしていない…」
キリンが１７年１２月期の売上高予想を下方修正し、大手ビールの売り上げ規模でサントリー、アサヒに次ぐ３位になることが確実となった８月初旬。財務戦略などを担当する伊藤彰浩最高財務責任者（ＣＦＯ）は６月中間決算の記者会見で冷静さを装いながらも、その口調には悔しさがにじんでいた。
高い授業料
キリンの１７年１２月期の売上高は５．１％減の１兆９７００億円、最終利益は１．６％増の１２００億円と減収増益を計画する。売上高でアサヒを下回る一方、実は最終利益は過去最高益となる。
キリンが「減収」となるのは、赤字が続いていたブラジル子会社に見切りを付け、５月末に売却したからだ。この売却により、１７年１２月期の売上高で８００億円のマイナス要因となる。ただ、採算は大幅に改善するため、利益面が押し上げられるのだ。
一方、アサヒは世界最大のビールメーカー、ベルギーのアンハイザー・ブッシュ・インベブから昨年１０月に西欧４社、今年３月に東欧５社を計１兆２０００億円で相次ぎ買収。これらが連結決算に反映され、初めて売上高が２兆円を超える。
つまり、キリンとアサヒの海外Ｍ＆Ａの“巧拙”が、両社の売上高における逆転劇につながった。
「高い授業料になった…」。キリンのある幹部はこうため息をもらす。
採算を重視するため赤字が続いていたブラジル子会社を手放すとはいえ、売却額は、買収額の計３０００億円に対し、約４分の１の７７０億円にすぎない。この間、ブラジル事業の企業価値が目減りしたため、１５年１２月期には１１００億円もの減損損失を計上するなど授業料としてはあまりにも高く付いた。
キリンのブラジル企業買収は１１年夏にさかのぼる。ブラジルのビール市場は中国、米国に次ぐ３位の規模と有望なマーケットだった。
そこに、ブラジルでビールシェア２位の現地企業スキンカリオールの創業者が「株式の売却先を探している」との情報が入る。有望市場参入のチャンスと判断したキリンは、１１年８月、約２０００億円を投じスキンカリオールの株式５０％超を取得した。
しかし、残りの株式を持つ別の創業者一族が売却に猛反発。裁判所にキリンの買収無効を提訴するに至った。結局、同年１１月、キリンは残りの株式も約１０００億円で買うはめとなった。創業者一族の“内輪もめ”に巻き込まれた形だが、それを読めなかった。
その後もブラジル経済の失速や新興メーカーとの競争激化といった逆風が吹き荒れ、シェアも落として業績は低迷。一部工場を売却するなど自主再建を進めたが、ついに力尽きる。今年２月、「収益改善には限界がある」（磯崎功典社長）として、買収から６年足らずでブラジルからの撤退を発表した。
1979(1): 荷主研究者 2017/12/02(土)20:51 AAS
>>1978-1979 続き
一方、アサヒが買収した事業は業界内では「めったにない“出物”」（大手ビール幹部）といわれている。例えば、買収したチェコ、ポーランド、ハンガリー、スロバキア、ルーマニアの東欧５社は、それぞれの国でシェア３割超で、スロバキアの２位を除く４社はシェア首位。高水準で安定的な稼ぎを見込めるのだ。
出物が売りに出された秘密はビール世界首位のアンハイザー・ブッシュ・インベブによる、同２位の英国の旧ＳＡＢミラーの買収にある。両社は１５年１１月に旧ＳＡＢミラーの買収で合意。独占禁止法に抵触しないよう、旧ＳＡＢミラーの西欧や東欧事業を売りに出したのだ。アサヒはそこに目を付けた。
ただ、株式市場ではキリンのブラジル子会社売却もそれなりに評価されている。採算改善を受けキリンの株価は１１月１０日の終値で２６９０円と年初来の上昇率は３９％。アサヒの４３％と遜色なく、同業のサッポロＨＤ（１５％）に比べ上昇率は高い。
成長の源泉
両社が海外Ｍ＆Ａに積極的なのは、若者を中心としたビール離れで国内市場が縮小し、成長の源泉を海外に求めているからだ。サントリーも１４年に「ジムビーム」などのブランドを持つ米蒸留酒最大手の旧ビーム社（現ビームサントリー）を買収。この買収効果で１４年１２月期の連結売上高で初めてキリンを抜き、業界首位になった。
国内ビール市場は１６年まで１２年連続でマイナスで、減少傾向に歯止めはかかっていない。このため、今後も酒類だけでなく、食品や飲料も含めて海外Ｍ＆Ａが増えるのは確実とみられている。ビール会社の売上高順位も、そのたびに変わるといった事態も起こりそうだ。（大柳聡庸）
1980: 荷主研究者 2017/12/10(日)10:58 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.nikkei.com
2017/11/27 22:00 日本経済新聞 南関東・静岡
エバラ、栃木の物流施設稼働 商品増に対応
エバラ食品工業は栃木工場（栃木県さくら市）の敷地内に物流施設を建設し、11月中旬から稼働を始めた。商品在庫の保管能力を高めて、今後の商品数の拡充や生産量の増加に備える。施設内は搬入から保管、搬送までの全工程を自動化しており、作業効率の向上も見込める。物流機能の向上によって、将来の売り上げ増と利益率の上昇をめざす。
搬入から搬送まで自動化するための台車
工場内にあった物流施設を資材備品の保管倉庫にする代わりに、新しく建設した。保管能力は約1.4倍に向上する。鉄骨造りの地上２階建てで、建物面積は5956平方メートル、延べ床面積は6152平方メートル。総工費は22億円超という。集中豪雨による浸水などを防ぐ風雨対策や、耐震設計など地震対策も施した。
エバラ食品工業にとって栃木工場は東日本エリアの拠点だ。消費者のニーズを取り込むために商品を拡充・改良していく戦略の延長線上として、今回、商品在庫の保管能力を高めた物流施設の建設に踏み切った。
新物流施設の稼働に伴い、物流の作業効率が向上する。施設内は製品の搬入から保管、搬送までの全工程を自動化している。倉庫で働く人員数はほぼ変わらないが、これまで時間がかかっていた作業が効率化される。
具体的な数値は明らかにしていないが、在庫回転日数の短縮や物流費の抑制が見込めるという。「顧客の要望にスピーディーに対応できる」利点もあると話す。
増収と物流費抑制をてこに2019年３月期の売上高営業利益率は４％超と、今期予想に比べ1.4ポイント超の改善をめざす。
物流施設建設の背景には単身世帯の増加などによる、１人で食事をとる「個食」需要の増加がある。同社は需要を取り込もうと、濃縮つゆを小さな容器に入れた「プチッと」シリーズなど小分け調味料の商品数を増やし、積極的に広告宣伝している。
「プチッと」シリーズは13年に販売を始め、現在は全17種類ある。８月には秋冬の鍋もの需要獲得に向けて「スンドゥブチゲ」「濃厚みそ鍋」「豆乳ごま鍋」などの新商品を投入した。
主力の肉向け調味料「黄金の味」シリーズも７月に大幅刷新し、商品数が増えた。赤ワインの香りを効かせたフレークタイプのルウ「横浜舶来亭ビーフシチュー」や、口あたりがやさしい「おもてなしのすき焼わりした」なども今年投入した新商品だ。
18年２月にも春夏向けの新商品を投入する準備を進めており、商品数の増加により新たな物流施設の建設が欠かせなくなっていた。
1981: 荷主研究者 2017/12/10(日)11:26 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.nikkei.com
2017/11/28 21:23 日本経済新聞 九州・沖縄
アイス新工場 能力2.8倍 「南国白くま」のセイカ食品
食品製造・卸のセイカ食品（鹿児島市）はアイスクリーム類の生産体制を刷新する。鹿児島市内にある既存工場での生産を年内にも終え、同県日置市の新設工場に全面移管する。生産能力は１日あたり約55万個と従来の2.8倍に引き上げる。看板商品である「南国白くま」を含むアイス類の売り上げは2018年度に現在より約１割多い30億円を目指す。
日置工場は12月初旬からアイス類の生産を始める（28日、鹿児島県日置市）
10月に竣工した「日置工場」は敷地面積が約２万９千平方メートル、延べ床面積が約１万３千平方メートル。12月初旬から一部製品の生産を始める。1957年からアイス類を生産してきた「唐湊工場」から継続使用できる生産設備も移設し、来年３～４月の本格稼働を見込む。
土地を含む日置工場への投資額は約70億円。食品安全の国際規格「ＦＳＳＣ22000」の認証取得なども今後目指し、来年４月以降は工場見学にも対応する。
セイカ食品は唐湊工場でアイス類を生産する建物が老朽化し手狭にもなったため、昨年９月に日置工場の建設に着手した。唐湊工場ではロングセラーの「ボンタンアメ」など菓子類の生産を当面継続し、アイス部門跡地の活用法は今後考える。
玉川浩一郎社長は28日に開いた日置工場の披露会で「アイス類の市場は拡大基調にある。安心・安全な製品を作るだけでなく、商品開発の腕も磨いて波に乗り遅れないようにしたい」と話した。同社の16年度の売上高は約300億円。
1982: とはずがたり 2017/12/13(水)20:01 AAS
「パックご飯」賞味期限２倍へ…技術開発を支援
外部ﾘﾝｸ[html]:news.goo.ne.jp
12月10日 10:23読売新聞
農林水産省は、電子レンジで温めて食べる「パックご飯」について、現在半年程度の賞味期限を２倍以上に延ばすための技術開発を支援する。
パックの気密性などを高めて、ご飯の味や品質を長持ちさせ、日本産米の輸出拡大につなげる。
農水省や加工食品業者、大学などの研究機関が連携し、２０１８年度から研究を始める。関連経費を１８年度予算案に計上する。
パックご飯の賞味期限は半年程度でも国内で消費するには十分だ。しかし、輸出する場合、輸出先の国で通関手続きに長時間かかり、賞味期限切れで廃棄されることもある。このため、ご飯を入れるパック用として、太陽光や空気を遮断する新素材を開発し、ご飯の品質劣化を防ぐ。
パックご飯など加工食品製造業者は中小・零細企業が多い。個別で研究開発資金を用意するのは難しく、農水省が資金面などで支援することにした。
1983: 荷主研究者 2017/12/20(水)22:48 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.nikkei.com
2017/11/30 16:58 日本経済新聞
明治、グミ生産能力３割増 20億円投資
明治は30日、グミの生産能力を３割増やすと発表した。約20億円を投じて、東海工場（静岡県藤枝市）の製造ラインを１つ増やした。コラーゲンを含んだグミなどは、美容や健康に関心が高い女性らの支持が高い。明治も主力の「果汁グミ」などの販売が好調なため、生産体制を強化する。
明治の主力グミ「果汁グミ」
新しい製造ラインを11月上旬に稼働させ、果汁グミの生産を増やす。明治は「ポイフル」などのグミ製品も展開しており、国内のグミ市場で約３割とトップシェアを持つという。
グミの市場は拡大している。富士経済によると2017年の市場規模は16年比15.2％増の433億円の見込み。22年には529億円まで伸びると予測している。
1984: 荷主研究者 2017/12/20(水)22:51 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.nikkan.co.jp
2017/11/30 05:00 日刊工業新聞
雪印・森永乳業、大人用の粉ミルク増産 健康需要見込む
雪印ビーンスターク（東京都新宿区、平田公孝社長、０３・３２２６・２１３３）、森永乳業はそれぞれ、１２月に大人用の粉ミルクの生産量を当初予定比で２―３倍に引き上げる。粉ミルクの売れ行きが９月の発売以降、好調なため増産する。商品はいずれも５０―６０代の高齢女性がターゲットで、コラーゲンや中鎖脂肪酸などの機能成分を含み、乳児用粉ミルクで培った技術を生かして飲みやすい味に仕上げた点が特徴。
雪印ビーンスタークの「プラチナミルク」は、ミルク味と抹茶ミルク味、ポタージュ風味の３種がある。肌のうるおいや健康維持など求めるニーズに応じて、コラーゲンペプチドやビタミン類、ＤＨＡなどを添加した。
森永乳業の「ミルク生活」は、通信販売ルートで販売している。ビフィズス菌「ＢＢ５５３６」やシールド乳酸菌、母乳成分のラクトフェリンなどを配合。発売直後の９月は当初計画比で２倍、１０月は３倍の売れ行きだった」。
(2017/11/30 05:00)
1985: 荷主研究者 2017/12/20(水)22:51 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.kobe-np.co.jp
2017.11.30 神戸新聞
家庭用チーズ 神戸の新工場で生産へ 六甲バター
神戸新聞ＮＥＸＴ
２０１９年３月に稼働する予定の神戸工場（六甲バター提供）
六甲バター（神戸市中央区）は３０日、主力製品の家庭用チーズの生産を、基幹工場の稲美工場（兵庫県稲美町）から神戸市西区に新設する「神戸工場」に移すと発表した。老朽化が進む稲美工場は規模を縮小し、一部の業務用の生産に特化する。２０１９年３月に新工場を稼働させる予定で、２０年５月までに稲美工場の生産ラインと従業員を全面移管する。（井上太郎）
新工場は、山陽道神戸西インターチェンジに近い、神戸複合産業団地（同市西区）内の約５万１千平方メートルに建設する。３階建てで、延べ床面積は約４万７千平方メートル。最新機器の導入や物流機能の自動化を通じて、年間生産能力を従来の１・５倍の４万トンに引き上げる。消費者との接点を深めるため、見学施設も整備する。土地代を含む総投資額は約２６４億円。
新工場を建設するのは、家庭用チーズの需要が伸びているためだ。消費者の節約志向で「家飲み」が浸透し、「ベビーチーズ」「６Ｐチーズ」「スライスチーズ」などの主力製品が好調という。１６年１２月期の売上高（単体）は、前期比４・７％増の４７１億１５００万円と過去最高を更新。構成比の９５％を占めるチーズの伸びがけん引しており、ここ５年で２割超拡大した。
稲美工場は１９６６年に稼働し、設備の老朽化が進んでいた。新工場の操業後は業務用の生産に注力する一方、家庭用の生産ラインと従業員約５００人を順次移管。技術開発の機能も移す。空き区画の活用については今後詰めるという。
同社の生産拠点は、長野工場（長野県佐久市）を含めて３カ所となる。同社は「神戸工場はあらかじめ遊休スペースを確保しており、需要増に備えてさらなる増築も視野に入れている」としている。
1986: 荷主研究者 2017/12/20(水)22:56 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.nikkei.com
2017/12/1 22:00 日本経済新聞 北関東・信越
相模屋食料、日本ビーンズの豆腐事業を譲り受け
豆腐最大手の相模屋食料（前橋市）は１日、ポッカサッポロフード＆ビバレッジ子会社で、同業の日本ビーンズ（東京・中央）から豆腐製造事業を同日付で譲り受けたと発表した。取得額は非公表。相模屋が10月に設立した完全子会社に同事業を移行した。日本ビーンズのブランドは引き継ぎ、相模屋の製造ノウハウを取り入れて収益の改善をはかる。
完全子会社を通じ、日本ビーンズの豆腐や油揚げなどを製造・販売する。日本ビーンズの従業員約90人のうち、希望者を新会社で継続雇用する。群馬県伊勢崎市の工場も取得した。相模屋は同工場に職員を派遣し、生産から販売、物流まで一貫した改善に取り組む。2018年４月に同工場に新たな製造ラインを導入し、生産能力を高める。
日本ビーンズはいち早く製造の自動化に取り組み、業界をけん引したが、近年は原材料の高騰や豆腐の消費量減少に伴い、収益が悪化していた。相模屋食料は各地の地場メーカーを買収し規模を拡大している。
1987(1): とはずがたり 2017/12/25(月)16:39 AAS
飲み屋は立ち飲み アサヒグループＨＤ傘下の女性社長 入社の動機は…
外部ﾘﾝｸ[html]:www.iza.ne.jp
2017.12.24 17:00
【リーダーの素顔】
アサヒグループホールディングス（ＨＤ）の主要グループ会社で、女性初の社長に就任した。アサヒカルピスウェルネス社長の千林紀子さん（５０）はアサヒグループＨＤの女性総合職２期生で、昇進のたびに“女性初”の枕詞（まくらことば）がついてきた。しかし、本人は「アサヒは昔から女性が活躍する舞台が整っていたため違和感はないです」と気負いはない。健康食品の通信販売などを手掛けるアサヒカルピスウェルネスのトップとして「付加価値の高い商品を提供する」ことで、さらなる成長を目指す。
－－女性総合職２期生。入社当時は苦労しましたか
「そうですね。同期の女性総合職は全員、最初は営業職に就きました。当時、私が担当した地域は大阪府箕面市や同豊中市などです。居酒屋や飲食店、卸会社などを回るのですが、最初のころは店主から『女性で大丈夫なのか？』と不安がられることも多かったです。中には渡した名刺をすぐに破り捨てる人もいて大変でした」
－－どう克服しましたか
「とにかく通い詰めて、一つ一つ信頼を築いていくことです。１年くらいたつと、まるで自転車に乗れたときのように仕事に慣れました。むしろ、女性だからこそプラスに働いた面も多くなりましたね。例えば夜に営業している飲食店にも営業で回るのですが、当時は、そうした店に女性が来るのは珍しくて新鮮だったらしく、お客さまの印象に強く残りました」
－－営業職の後は、商品開発担当になりました
「営業は３年半ほどでしたが、仕事が楽しくなっていたので、予期せぬ異動でした。商品開発では最初に平成７年に発売した『アサヒ黒生』を手掛けました。当時、家庭で濃色ビールはほとんど飲まれていません。そこで普通のビールを飲んだ後に飲むビールという意味で『アフター９のビールです』というキャッチコピーで売り出しました。最初は社内でも期待されていなかったようですが、テスト販売したコンビニエンスストアで初日から結構売れたため、本格販売するに至りました」
－－その後、出向先のアサヒ飲料で女性初の商品戦略部長になるなど、女性社員のパイオニアになります
「私の世代のころからアサヒは女性総合職を多く採用していることもあり、社内であまり『女性初』とはいわれません。女性であることにプレッシャーを感じたこともないですね」
－－健康食品の通販などを手掛けるアサヒカルピスウェルネスの設立に深く関わりました
「２５年にホールディングスでＭ＆Ａ（企業の合併・買収）を担当する部署に異動になり、そこで『成長している通販で何かできないか』と考えました。ちょうど健康食品の通販を手掛けるカルピスがグループ入りしたタイミングとも重なり、２７年に新会社を設立した上で通販を本格的に展開することになりました」
1988(1): とはずがたり 2017/12/25(月)16:39 AAS
>>1987-1988
－－今年３月には社長に就任しました
「発酵というグループの核となる技術を使って、健康食品や飼料事業などのビジネスを進めています。テーマは『食の未来に貢献し経済的な価値を生む』です。健康食品の通販事業では、丁寧にお客さまに説明できるようコールセンターの人を増やしてきました。また、飼料事業では、乳酸菌などの力で動物の腸内環境を整え、健康に家畜を育てられる商品を扱っています。与える飼料を減らし効率良く家畜を育てられるため食糧難の解消にもつながると考えます。今後もコア技術を武器に、人と動物の健康に貢献していきます」（大柳聡庸）
【入社動機】もともと消費財を中心としたメーカー希望。学生時代にアサヒのビール「スーパードライ」を飲み、「味だけでなく、マーケティングや広告も斬新で衝撃を受けた」ことから入社を決意した。実家が飲食業を営んでいたことも「（酒類メーカーに）興味を持ったキッカケかもしれませんね」。
【仏像】子供のころから油絵を楽しんでいた。学生時代には「阿修羅像を油絵で描くことにはまっていた時期がありました」という。社会人になってからは油絵を描く時間はないものの、「今でも仏像を見ることが好き」。都内で仏像展が開かれれば足しげく通う。また、京都や奈良に旅行に出かける機会には、お寺をめぐって心を落ち着かせる。
【趣味】「趣味を問われると必ず、『飲むこと』と答えています」と笑う。飲む場所はもっぱら新入社員時代に知った立ち飲み屋だ。会社や自宅周辺の店に社員や友人らと繰り出す。「知らないお客さんとも友達になれる」ところが魅力だとか。
◇
千林紀子（ちばやし・のりこ） 昭和４２年７月生まれ。早稲田大学卒業後、旧アサヒビール（現アサヒグループホールディングス）に入社。カルピスで機能性食品・飼料事業に携わり、平成２８年にアサヒカルピスウェルネス取締役。２９年３月から現職。神奈川県出身。
1989(1): とはずがたり 2017/12/27(水)15:40 AAS
実は食品系コテでもあられるチバQさん，この企業はご存じでしたか？！
市場シェア4割､知られざる“優良サラダ企業”の秘密
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MONEY PLUS 2017年12月25日 06時30分 (2017年12月25日 12時51分 更新)
昨日のクリスマスイブの夕食に、スーパーやコンビニでサラダを買って食べたという人も少なくないのではないでしょうか。単純計算で、そのうちの4割近い方が口にしたかもしれないのが、ケンコーマヨネーズという会社が作ったサラダです。
同社の社名を認識したうえで購入している人は決して多くないはず。それでも、国内市場で圧倒的なシェアを握っているのはなぜなのでしょうか。知られざる“優良サラダ企業”の秘密に迫ってみます。
取り扱い商品数は1,500以上
2016年度まで売上高が6期連続で、経常利益が3期連続で上昇しているケンコーマヨネーズの業績。これを支えているのが、同社の豊富な商品ラインナップです。
取り扱っている商品の数は1,500以上。毎年、約300の新商品を開発し、市場に投入しています。でも、その割に、ケンコーマヨネーズという社名を目にしたことがある人は少ないのではないでしょうか。
実は、1,500以上ある商品のうち、自社ブランドで展開しているのは30～40程度。残りはプライベートブランド商品（相手先ブランドでの製造）だったり、外食店舗などで提供される料理のベースとなる素材なのです。
高シェアを支える商品提案力
同社の影響力の強さを示しているのが、毎年11月に開催している「グループ総合フェア」。東京と大阪で各2日ずつの開催で、今年は4,400人が来場しました。これは業務用メーカー主催のフェアとしては国内最大規模になります。来場者の大半は、コンビニやスーパー、外食産業などの関係者。彼らのお目当ては、フェアで提案される新メニューの数々です。
11月に開催された「グループ総合フェア」
今年のフェアで特に好評だったのは、厚揚げを使った新提案。厚揚げといえば煮物など和食での利用がほとんどでしたが、今回のフェアではケンコーマヨネーズのチキンサラダを使ったカレー風味の洋風料理を提案しました。
この提案力が、同社の高シェアを支えています。「最初のサンプルをどれだけ早く出せるかが、当社の商品を採用してもらえるかを左右します。その点、当社はこれまで積み重ねてきたレシピや経験則によって品質を担保できるので、素早くサンプルを提供できるのです」（島本国一常務）。
長期保存サラダのパイオニア
背景にあるのが、今年で40周年を迎えた「ロングライフサラダ」のパイオニアとしてのノウハウの蓄積です。「過去に作ったレシピが社内の書庫やデータベースに蓄積されていて、顧客の求めているキーワードがわかれば、すぐにレシピを見つけ出せる体制を整えています」（島本常務）。
1990: とはずがたり 2017/12/27(水)15:41 AAS
>>1989
ロングライフサラダとは、通常のサラダに比べて長期保存が可能なサラダを指します。ケンコーマヨネーズは1977年に業界初のロングライフサラダを市場に投入しており、現在も42.3％という国内随一のシェアを占めています。
長い歴史の中では、時代の要請に合わせて、さまざまなアレンジも加えています。たとえばジャガイモのペーストの場合、当初はサンドイッチに塗るのが主な用途だったため、固形を残さないように作っていました。
しかし、ファミリーレストランが広がっていくと、手作り感を出したいという顧客のニーズが高まり、10ミリ角の固形を入れるよう、アレンジしました。その後、スーパーなどの総菜が普及すると、固形はさらに大型化させるなど、工夫を積み重ねてきました。
自社ブランド商品の場合、商品化までの期間は最短で半年程度といいます。開発部署のミーティングで40くらいの候補を出し、部署内で選考。半分程度に絞った候補を、さらに他部署の人に選別してもらい、その中で残った8～10品を商品化します。
強化中商品の目に見えない苦労
現在強化を進めているのが、さまざまな料理に加工できる「ベース素材」です。
たとえば、タマネギのみじん切り。顧客にしてみれば、カットや水さらしなどの下処理が不要のうえ、シャキシャキ感も残っている点が魅力で、ハンバーガーやチキン南蛮などで使われているといいます。
ほかにも、キャロットラペという細切りにしたニンジンは、インスタ映えで話題となったボリューム感のあるサンドイッチなどに使われています。どこかで目にした人は多いはずです。
通常、商品の味付けを濃くしたほうが日持ちしやすくなります。でも、ベース素材の味を濃くしてしまうと、使えるメニューが絞られてしまいます。ケンコーマヨネーズでは、食べた人が感じないくらい少量の酢を使うなど、なるべく最低限の添加量で最大の効果を出せるよう、研究を重ねているそうです。
顧客の外国人スタッフ増にも対応
開発で力点を置いているのは、商品の中身だけではありません。顧客である飲食店や食品工場で外国人のスタッフが増えている現状に合わせて、パッケージにもさまざまな変更を加えています。
これまでは、同一の食材であればデザインは同じで、用途の違いは文字だけで表記していました。でも、外国人のスタッフは瞬時に判断することが難しいため、パッケージのデザインを一新。食材と用途に応じて色分けし、色の組み合わせで判別できるように改めました。
外国人スタッフも判断しやすくパッケージを刷新
容量の見直しも進めています。従来であれば業務用といえば大容量が当たり前でしたが、最近は3～4食分のサイズを強化しています。飲食店などでの廃棄ロスを少なくするとともに、アルバイト店員が分量を見極めやすいよう、配慮したといいます。
居酒屋やファストフード、レストランなど、業態ごとに18分野に展開しているケンコーマヨネーズの営業活動。現在はホテルの朝食バイキングに照準を絞り、市場開拓を進めています。今後もケンコーマヨネーズの商品と知らないまま、私たちが口にする機会は増えていきそうです。
（文：編集部 猪澤顕明）
1991: 荷主研究者 2017/12/28(木)22:40 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.nikkei.com
2017/12/7 23:00 日本経済新聞 電子版 南関東・静岡
サッポロビール千葉工場、地域密着を推進
（創る ちばの戦略拠点）
サッポロビール千葉工場は食品関連の約30社が集まる千葉県船橋市湾岸の「京葉食品コンビナート」で最大の生産拠点だ。全国６カ所にあるサッポロビール工場で出荷量が最も多く、全体の４割をまかなう。2018年に30周年を迎えるのに合わせ、首都圏の巨大市場向けの生産拠点としてだけでなく、地域に根ざした工場のイメージ定着を図っている。
67本のタンクでビールを熟成させる
観光客向けに整備された通路を通って工場へ入ると、ビールの原料となる大麦の香ばしい匂いが漂う。香りのもとは上部が円すい形になった仕込み釜だ。麦芽と温水を混ぜて作った麦汁にホップを加えて煮沸する段取りで「ビールの味を決める重要な工程」（同工場総務部の柬理代志秋さん）という。
ここまではいわば準備段階。１週間発酵させてアルコールと炭酸ガスなどを作り出した後、０度付近に保った熟成タンクで約１カ月間寝かせる。工場を外から眺めると容量200～600キロリットルの熟成タンク67本が整然と並ぶ。熟成後のビールはろ過して酵母を取り除く。濁りが消え、透明感のある黄金色の生ビールの完成だ。
商品として送り出すには造りたての状態をなるべく長く維持する必要がある。そこで容器に移し替える際、内部に二酸化炭素を充填し、品質劣化の原因となる酸素が入らないよう工夫している。350ミリリットル缶の場合、１分間に1500本の速さで瞬く間にパッケージングしていく。
高級ビール「エビス」のルーツである東京都内の恵比寿工場の再開発に伴い、京葉食品コンビナートに移転したのは1988年。操業開始から30年近くが経過し、サッポロビールが千葉工場で造られていることを知らない消費者も増えているとみて、地域に根ざしたブランドイメージの向上に乗り出した。
その第一歩が地域限定缶の販売だ。６月15日の千葉県民の日に合わせ、第三のビール（新ジャンル）「麦とホップ Ｔｈｅ ｇｏｌｄ」のパッケージに千葉県の地図やご当地イラストを描いた「サッポロビールは千葉工場でつくっています缶」を製造。2016年から２年続けて売り出し、売上高の一部は県内の環境保全に役立てる「ちば環境再生基金」に寄付している。
消費者の嗜好の多様化を受け、ビールと発泡酒、新ジャンルを合わせた同社の出荷量はこの10年間で２割減った。業界全体で国内のビール市場が縮小傾向にあるなか、千葉工場でもご当地パッケージをはじめ、多品種を少量ずつ製造する体制整備を急いでいる。
14年にはノンアルコールビールなどを製造するための設備を導入。地域でのブランド向上を図りつつ、多様な商品展開により新規顧客の開拓を模索している。
1992: 荷主研究者 2017/12/30(土)20:37 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.hokkaido-np.co.jp
2017年12/13 09:04 北海道新聞
＜北海道でつくる＞カルビー北海道工場（上） 産地と連携 ともに飛躍
自動洗浄機を通過したジャガイモから、回転するドラム型ピーラー（皮むき機）が皮を削り取る。傷んだイモの除去作業は従業員の手に頼るが、その後は機械が１～１・５ミリにスライスし、１９０度前後の油に２分間。土のついたジャガイモは約２０分間で熱々のポテトチップスに姿を変えた。
カルビー（東京）の北海道工場（千歳市）は、全国に１１カ所ある自社工場の中でも「じゃがポックル」など人気商品を生産する基幹工場の一つだ。１日に約２５万袋のポテトチップスを製造。今年６月にはシリアル食品「フルグラ」の製造ラインが完成し、中国への輸出も始まった。村川元啓工場長は「今年の年間生産額は５年前の１・６倍、１２０億円に達する見通しだ」と近年の飛躍を強調する。
■８割は道内産
「北海道ブランド」を商品力に生かした本州企業の先駆者でもある同社にとって、農家との結びつきを強める最前線の拠点でもある。使用する年間約３０万トンの国産ジャガイモのうち、約８割が道東、道北を中心とする道内産。道内１９カ所に４２棟の貯蔵施設を確保し、道内で生産される加工用ジャガイモの半分近くがカルビーに出荷されている。
同社を一躍、全国企業に押し上げたのは、創業者の松尾孝・元社長が考案して１９６４年に発売した「かっぱえびせん」だ。米国から安く大量に輸入される小麦粉に、当時は市場価値がほとんど無かった瀬戸内海産小エビを練り込んだ。「未利用の食料資源を活用する」「良い素材を丸ごと使う」（いずれも松尾氏）が商品開発の理念として定着した。
同社と北海道を結びつけたのがポテトチップスだった。松尾氏が６７年に視察したニューヨークの食料雑貨店で山積みの商品に目をとめ、日本でも売れると直感。帰国するとジャガイモ産地に近く、原料集荷に便利な千歳市に工場用地を確保した。
６９年に千歳工場（現在の北海道工場）の操業を始め、試行錯誤の末、７５年に「ポテトチップス」を発売。主にでんぷん用だった道産ジャガイモは、日本人にとって最もポピュラーな菓子の原料に飛躍した。
■品質改善促す
原料であるジャガイモの安定調達は、今や同社の生命線となっている。道内各地の農家との関係を強化。でんぷん含有量が多い高品質のイモを生産した農家との取引単価を引き上げ、品質改善を促した。
昨夏の台風ではジャガイモ畑が被害を受け、一部商品の販売休止を余儀なくされた。これを機に同社は、道内の水田地帯にもジャガイモ栽培を働きかけるなど天候リスクの回避策を加速。病害虫に強くて収量も多い新品種「ぽろしり」の普及にも乗り出した。
「生産者との関わりを大切にし、互いに発展したい。当社と北海道は運命共同体だ」。同社の伊藤秀二社長はこう断言した。（東京報道 加藤千茜）
◇
▽所在地 千歳市北信濃７７９の４
▽工場長 村川元啓
▽事業内容 ポテトチップス、輸出向けフルグラ、じゃがポックルの製造など
▽従業員 約２５０人
▽沿革 広島、宇都宮に次ぐ３番目の工場として１９６９年操業開始。当初は「かっぱえびせん」を製造した。７８年、ポテトチップスの製造を開始。２００１年、現工場が完成。１７年２月、千歳工場から北海道工場に名称変更。
1993: 荷主研究者 2018/01/02(火)10:37 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.nikkan.co.jp
2017/12/12 05:00 日刊工業新聞
エバラ食品、栃木に調味料物流拠点 保管能力１．４倍に
【横浜】エバラ食品工業が栃木県さくら市の栃木工場内に建設していた物流拠点「栃木物流センター＝写真」が稼働した。保管能力は従来比約１・４倍に向上する。主力商品「黄金の味」をはじめ肉まわり調味料などの生産量の増加、ポーション調味料など生産品目の多様化に対応する。
新センターは鉄骨造２階建て。建物面積５９５６平方メートル、延べ床面積６１５２平方メートル。総工費は約２２億円。製品搬入からタレパイザーによる積み付け、自動搬送台車での自動倉庫への搬送・保管までの工程をオートメーション化した。平置きスペースを同時活用できる運用により作業性も向上する。
また、集中豪雨などの風雨対策設計を取り入れた。建物と自動倉庫には耐震構造を採用した。
(2017/12/12 05:00)
1994: 荷主研究者 2018/01/02(火)11:44 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.nikkei.com
2017/12/28 2:00 日本経済新聞 電子版
大日本明治製糖、角砂糖から撤退 千葉工場閉鎖へ
三菱商事系の製糖大手、大日本明治製糖は年内に、角砂糖など「二次製品」と呼ばれる消費者向け砂糖製品から撤退する。製造拠点の千葉工場（千葉県市原市）は2018年３月にも閉鎖する。同社は角砂糖で国内市場の約３割を担う大手だが、健康志向で市場が縮小しており撤退を決めた。生産品目を絞って収益改善をめざす。
角砂糖や小袋の商品、「フレンチシュガー」と呼ばれる形状が多様な角砂糖などについては、12月末の製造分で販売を終える。関連する従業員は配置転換で対応し、千葉工場は売却する予定。
二次製品のうち、スティックシュガーは委託先で生産を続ける。菓子向けなども含めた砂糖の生産量は維持するという。
大日本明治は袋にバラのイラストをあしらった砂糖を全国で販売しており、特に九州や日本海側の地域でシェアが高い。関係者によると、同社は角砂糖を年間700トン超生産しているとみられる。この30年で角砂糖の取扱量は８分の１まで減少したという。
農林水産省によると、16年10月～17年９月の砂糖の需要は192万９千トンで、10年で１割減った。角砂糖の生産量はこの期間に2751トンで、５年で３割減少した。
角砂糖はスティックシュガーへの転換が進んでいるほか、ホテルやレストランの需要も海外製のフレンチシュガーに奪われている。
1995: とはずがたり 2018/01/16(火)20:22 AAS
ビール系の出荷量、１３年連続で減少 過去最低更新
外部ﾘﾝｸ[html]:news.goo.ne.jp
11:37朝日新聞
ビール大手５社が１６日発表した２０１７年のビール、発泡酒、第３のビールを合わせた「ビール系飲料」の総出荷量は、前年比２・６％減の４億４０７万ケース（１ケースは大瓶２０本換算）だった。１３年連続の減少で過去最低を更新した。２年連続で３種類すべてが前年割れとなった。
ビールは前年比２・９％減、発泡酒は４・０％減、第３のビールは１・５％減。昨年６月からビール系飲料の安売り規制が強化されて小売価格が上昇。低価格で酔えるアルコール度数の高いチューハイなどに人気が移っていることが、「ビール離れ」に拍車をかけている。
ビール各社の順位に変動はなかった。首位は８年連続でアサヒビールで、シェアは前年比０・２ポイント増の３９・１％。２９年ぶりに主力ビール「スーパードライ」が１億ケース割れしたが、「クリアアサヒ」など第３のビールが好調だった。
一方、キリンビールは第３のビール「のどごし」が不振で０・５ポイント減の３１・８％。サントリービールは高級ビール「ザ・プレミアム・モルツ」を刷新した効果で０・３ポイント増の１６・０％。サッポロビールは主力ビール「黒ラベル」が伸び０・１ポイント増の１２・１％。オリオンビールは前年と同じ０・９％だった。（牛尾梓）
1996: 荷主研究者 2018/01/28(日)10:45 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.nikkei.com
2018/1/15 18:55 日本経済新聞
明治、チョコレート増産270億円 健康志向受け
明治は15日、埼玉県と大阪府の国内２工場に計約270億円を投じ、チョコレートの生産能力を増強すると発表した。埼玉県の工場はチョコの生産棟を新設するほか、両工場でチョコの生産ラインを増設する。カカオのポリフェノールが血圧を下げる効果などが見込めるとされ、消費者の健康志向を受け、拡大する需要を取り込む。
坂戸工場（埼玉県坂戸市）には210億円を投じる。生産棟を新設するほか、生産ラインを３ライン増やす。新設備の稼働は2020年１月を見込む。大阪工場（大阪府高槻市）にも投資額60億円で生産設備を２ライン導入する。18年９月の稼働を想定する。
生産能力は坂戸工場で約６割、大阪工場で約２割増える見込みだ。生産体制の拡充により販売の増加につなげる。
明治では原材料にこだわった高価格帯商品「ザ・チョコレート」のほか、ポリフェノールを多く配合した「チョコレート効果」などの商品の販売が好調だ。全日本菓子協会によると、16年のチョコの販売金額は約5260億円と15年比で4.4％増加し、６年連続で拡大した。
1997: 荷主研究者 2018/01/28(日)10:59 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.nikkei.com
2018/1/18 0:01 日本経済新聞 北関東・信越
長野のみすずコーポ、大町市に油揚げ工場 20億円投資
こうや豆腐製造のみすずコーポレーション（長野市）は17日、約20億円を投じて大町市内に油揚げ製造の工場を建設すると発表した。同社全体の生産能力を最大３割超引き上げる。本社敷地内以外での工場新設は初めて。油揚げ関連では小規模事業者の撤退が相次ぎ、同社商品の注文が増えているため、増産投資に踏み切る。景気回復を背景に、県内食品会社の投資が活発化してきた。
工場新設について記者会見するみすずコーポレーションの塚田社長(右)と大町市の牛越市長（17日、大町市内）
同日、大町市役所で塚田裕一社長らが記者会見して明らかにした。新工場「大町アルプス工場（仮称）」は敷地面積が２万895平方メートル、建築面積が4200平方メートル。４月に着工し、2019年７月の工場稼働を目指す。平屋建てにすることで本社工場に比べて生産性も高くなるという。
当面の新工場の生産能力は１日当たり30万枚で、２～３年かけて90万枚まで増やす。新たに40人ほどを雇用し、増産に伴いさらに増やす。
併せて17年秋にいなげや傘下のサンフードジャパン（東京都立川市）から買収した山梨工場（山梨県笛吹市）でも６月から30万枚を生産する。現在は本社工場で350万枚を製造しており、今回の増産体制の整備で全体で480万枚まで引き上げる。今回の増産で「おそらく業界最大手になる」（塚田社長）という。
長野市若里にある本社工場は既にフル稼働で、敷地も手狭になっていた。新工場では今回新設する以外にもう１棟分の用地も確保しており、将来の増産に備える。
塚田社長は大町市への工場新設の理由として「大量の水を使える」ことを挙げた。油揚げの製造には30万枚あたり200トン超の大量の水が必要といい、アルプスの良質で豊富な水源に目を付けた。大町市の牛越徹市長は「水をキーワードにみすずコーポレーションと手を携えて大町市の資源を売り出していきたい」と歓迎の意を示した。工場新設にあたり大町市の補助制度を活用する。
みすずコーポの売上高150億円の７割を占める油揚げ市場は縮小を続ける「構造不況業種」（塚田社長）。それでも増産に踏み切るのは、廃水やおからの処理がネックとなり小規模事業者の廃業が相次いだことで同社のシェアが高まり、関連製品の売上高が18年３月期で前期比16％増（見込み）と伸びているためだ。
県内の食品会社は最近、相次ぎ工場の新設に動いている。ホクトは小諸市にシイタケ工場を建設、マルコメも甘酒工場を新潟県魚沼市に建設する。消費者が健康・高付加価値の製品を重視するなか、企業が顧客の嗜好を踏まえた商品を積極的に投入しているためだ。
長野県も18年度から５年間で食品製造業の出荷額を7700億円と14年度比１割増やす計画を掲げ、商品開発などを後押ししている。
1998: 荷主研究者 2018/01/28(日)11:00 AAS
外部ﾘﾝｸ:www.nikkei.com
2018/1/18 1:31 日本経済新聞 中国・四国
岡山の産業団地 三英化学が進出、食品添加物など製造
岡山県は17日、県営工業団地の真庭産業団地（真庭市）に化学薬品メーカーの三英化学（千葉市）の立地が決まったと発表した。総投資額は土地代を含めて約４億円。三英化学は新たに工場を建設し、主にハムやソーセージに使う発色剤や保存料といった食品添加物を中心に製造する計画だ。
敷地面積は5679平方メートル。工場は鉄骨３階建てで、延べ床面積は約1120平方メートル。４月に着工し９月に操業を始める予定で、地元周辺で10人を新規雇用する。
米子自動車道の久世インターチェンジに隣接する真庭産業団地では、今回の進出決定で30ヘクタール（27区画）に16社が立地。残る分譲面積は４ヘクタール（５区画）となった。
1999: 荷主研究者 2018/01/28(日)11:03 AAS
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2018/1/19 13:48 日本経済新聞
アサヒ飲料、稼ぐ力磨く 群馬に大型物流施設
アサヒ飲料は19日、群馬県館林市内に大型の物流施設を開いた。投資額は約55億円。関東の工場などで作った製品をいったん同物流施設に集めて大型トラックでまとめて取引先に配送する。運転手不足などで輸送コストがかさむなか、効率化につなげる。少子高齢化で国内の清涼飲料市場は成長が頭打ちになりつつある。物流、生産の両面で効率性を高め、稼ぐ力を磨きたい考えだ。
「群馬配送センター」（群馬県館林市）はアサヒ飲料の物流施設としては最大規模となる
「最適な生産物流体制を構築する」。同日、完成した物流施設「群馬配送センター」でアサヒ飲料の岸上克彦社長は意気込んだ。
群馬配送センターは２階建てで、倉庫の総面積は約３万５千平方メートル。約170万ケースを保管する能力があり、１日最大で約250台の大型トラックが出入りできる。
「カルピス」ブランドの製品を作ってきた近隣の群馬工場では、2016年からアサヒ飲料ブランドの製品も生産している。新センターを通じて今後の物量の増加に対応する。
群馬配送センターは北関東への配送拠点とも位置付ける。これまでは各地に散らばる工場が異なる製品を生産し、それぞれの取引先に配送してきた。今後、同センターは主に関東圏で生産した製品を集約し、大型トラックでまとめて配送することで物流効率を高める。
さらに、同センターの稼働により、同社の関東圏の物流の約５％にあたる約１万１千台分のトラック輸送を年間で削減でき、６億円のコストダウンにつながるという。二酸化炭素（ＣＯ2）排出量も約23トン抑えられる。
17年の国内清涼飲料市場は前年並みだったもようだ。年前半は各社が主力商品のリニューアルや新商品の投入などにより堅調に推移したが、最盛期の夏場の天候不順が響いて販売が鈍った。
その中で、アサヒ飲料の17年の販売は約２億5600万ケースと、前年より１％程度伸びた。カルピスなど主な６つのブランドに投資を集中する戦略が奏功している。国内市場では３位グループから抜け出し、単独３位の地位を固めている。
とはいえ、中長期でみると人口減を背景に国内市場の大きな伸びは見込みにくい状況だ。収益構造にメスを入れ、稼ぐ力を高めていくことが求められるだろう。
改革に向けた取り組みの一つが自社工場の稼働率向上だ。群馬工場に約50億円を投じ、幅広い製品を生産して稼働率を上げる取り組みはその一環だ。六甲工場（神戸市）では約20億円を投じて炭酸水「ウィルキンソン」の生産を12月から始める。７割強の自社生産比率を２～３年後に「８割に引き上げたい」（岸上社長）方針だ。
トラック運転手の不足を背景にして物流費が高騰するなか、物流面ではさらに踏み込んだ施策も必要になりそうだ。グループのアサヒビールは17年９月、他のビール大手３社と北海道で製品の共同配送を始めた。岸上社長も「具体的な動きは現状ないが、他社との協業を視野に入れながら取り組む」と話す。
アサヒグループホールディングス（ＧＨＤ）ではアサヒ飲料を中心とした清涼飲料事業で17年１～９月の事業利益が320億円と前年同期に比べ25％増と大きく改善した。頭打ちの市場のなかでの収益の改善を投資家も評価しており、18年１月に株価が上場来高値をつけた。効率化による、さらなる収益力の拡大に期待がかかる。
（新沼大）
2000: とはずがたり 2018/02/04(日)20:18 AAS
アンチ巨人・アンチ西武(昔は強かった)・アンチ自民・アンチ三菱・アンチ東京・アンチセブンアイ・アンチコカコーラの俺としては当然アンチ山崎であるが。
それにしても国内に？２６箇所も工場持ってんのか・・。
山崎製パン２６番目の工場「神戸工場」で竣工式
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14:59産経新聞
製パン最大手、山崎製パンが建設を進めていた「神戸工場」（神戸市西区）が稼働を始め、竣工式が３日行われた。飯島延浩社長ら約３００人が参加し、安全と発展を祈願した。
同工場は２６番目の工場として、関西地方の母体工場である「大阪第一工場」（大阪府吹田市）から生産機能を移すため、平成２８年から建設に着手。将来的に食パンや菓子パンなどの供給を担う基幹工場として主力製品を生産する。生産能力は１日で食パン１７万斤、菓子パン類５０万個。総事業費は約２００億円。
また、二酸化炭素（ＣＯ２）削減に対応するため最新の省エネルギー機器「ヒートポンプ」の導入や、工場全体でＬＥＤ照明を採用。食品衛生面では、異物混入などを防止するため、工場の設計や機械設備、社員教育などを徹底したという。
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