労働の完全自動化(人の楽園？ or 失業地獄？)3 (10ﾚｽ)
労働の完全自動化(人の楽園？ or 失業地獄？)3 http://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1753881679/
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1: オーバーテクナナシー [] 2025/07/30(水) 22:21:19.63 ID:lz8IQPB6 労働を完全自動化する未来技術について 人を労働から解放する楽園になるのか？それとも？ 労働完全自動化の技術の可能性と影響について議論しましょう 前スレ 労働の完全自動化(人の楽園？ or 失業地獄？)２ https://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1592947307/ 労働の完全自動化(人の楽園？ or 失業地獄？) https://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1470276409/ http://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1753881679/1
2: オーバーテクナナシー [] 2025/07/30(水) 22:21:55.53 ID:lz8IQPB6 将来的にはヌンッアヌンヌンと唱えることさえ自動化されるらしいです http://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1753881679/2
3: オーバーテクナナシー [] 2025/07/30(水) 23:31:03.23 ID:lz8IQPB6 小便も出そうです http://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1753881679/3
4: オーバーテクナナシー [sage] 2025/08/18(月) 12:55:26.85 ID:/Ufbn344 モンゴルで「空飛ぶフードデリバリー」成功 エアロネクストが自動運転レベル4のドローンで 2025年8月18日 株式会社エアロネクストとモンゴルでの展開パートナーのNewcom Group（モンゴル国ウランバートル市）は、Newcom Groupの子会社であるMongolian Smart Drone Delivery LLCが、 モンゴル国内最大手のフードデリバリー事業者Tok Tok LLCと連携し、2025年7月25日にモンゴル国内で初となるドローンによるフードデリバリーの試験飛行を行い、成功したことを発表した。 この試験飛行は、ウランバートル市内の市役所支所駐車場からNewcom Group所有の郊外研修・保養施設「サマーハウス」までの片道約16.5km、高低差約200mのルートを自動航行で配送。 日本の「レベル4」飛行（有人地帯における補助者なし目視外飛行）に相当する第三者上空での自動航行を実現した。 この試験飛行は、すでにウランバートル市内で定常運航している血液製剤配送や、2025年6月に成功した郵便輸送に続く第3のユースケースとして位置づけられている。血液製剤配送は 2024年に50回以上実施され、2025年5月からは定常運航を開始し、8月1日までに合計180回の飛行で245人の患者に届けられた。うち168例は緊急対応で、4名の患者には特殊型血液の重要輸送も行われた。 今回の試験飛行では、離陸地点と着陸地点の高低差約200mの地形を考慮し、株式会社NEXT DELIVERYの運航ノウハウを活用。河川上空を飛行ルートに設定し安全性を確保した。 これにより都市部の渋滞回避や未整備地域へのアクセスなど、ドローン配送の実用性を証明する重要な一歩となった。 Tok Tokは2023年9月に発足した「モンゴル新スマート物流推進ワーキンググループ」のメンバーであり、約2年の連携を経て本試験飛行を実施した。 なお、本プロジェクトは経済産業省の令和5年度補正「グローバルサウス未来志向型共創等事業費補助金」に採択されている。 http://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1753881679/4
5: オーバーテクナナシー [sage] 2025/08/18(月) 12:55:58.69 ID:/Ufbn344 試験飛行の概要は以下の通り。 実施日は2025年7月25日、往復飛行距離は33km、飛行時間は約46分。配送内容はフードデリバリーアプリ「TOK TOK」で注文されたレストランKIBOの料理6品（総重量2,420g）。 使用ドローンは株式会社ACSL製のマルチユースドローン「PF4」で、最大5kgの荷物を最大約40km先まで輸送可能。飛行方式は自動航行による第三者上空の目視外飛行（日本のレベル4相当）である。 このプロジェクトの座組みは、エアロネクスト（日本のドローン技術開発企業）、Mongolian Smart Drone Delivery LLC（Newcom Group傘下のモンゴル初の商用ドローン飛行ライセンス取得事業者）、 Tok Tok LLC（モンゴル最大のフードデリバリー運営企業）、およびKIBO（ウランバートル市内の日本食ベース創作料理レストラン）で構成。 今回の試験飛行は、フードデリバリーという新たなユースケースの拡大に加え、都市と郊外を結ぶライフラインとしてのドローン物流の可能性を示すもの。 両社は今後も多様なパートナーと連携し、モンゴルの社会課題やニーズに応じたドローン配送を組み込んだ新たな物流インフラ構築を推進し、社会課題の解決に貢献していく方針だ。 http://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1753881679/5
6: オーバーテクナナシー [sage] 2025/08/18(月) 13:06:03.42 ID:/Ufbn344 PLMが組織に根付くためのトランスフォーメーション AIとデータ基盤で実現する製造業変革論（5） （1/2 ページ） 本連載では、製造業の競争力の維持／強化に欠かせないPLMに焦点を当て、データ活用の課題を整理しながら、コンセプトとしてのPLM実現に向けたアプローチを解説する。 最終回となる第5回は、日々の伴走事例から見えてきた「変革実現のポイント」ついて取り上げる。 2025年08月18日 07時00分 公開 今回は、日々の伴走事例から見えてきた変革実現のポイントについてご紹介します。 製造業の方々といざ取り組みを開始するに当たり、「この変革はトップダウンで進めるべきか、それとも現場主導のボトムアップが有効か」という問いに直面することが、 たびたびあります。多くの企業でこの問いが議論される背景には、過去に行われた改革がうまくいかなかった経験や、現場と経営層との意識のギャップが影を落としている場合が少なくありません。 私たちの伴走経験を通じて明確になってきたのは、「トップダウンか、ボトムアップか」という二項対立では、本質的な変革には至らないという事実です。 成功している企業は、トップと現場を行き来しながら、実態を伴った変化を生み出しています。 このような取り組みを加速させるアプローチを、キャディでは「ダブルループ」と呼んでおり、本連載の締めくくりとしてその内容をご紹介します。 トップダウンとボトムアップの双方が必要であると考える理由は、それぞれが果たすべき役割を担っており、どちらも欠かすことができないからです。 変革の起点となるトップのコミットメント： 変革の起爆剤としての現場推進者の存在： 熱量の伝播によるムーブメントの創出： トップによる課題解決と意思決定の支援： http://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1753881679/6
7: オーバーテクナナシー [sage] 2025/08/18(月) 13:06:59.78 ID:/Ufbn344 PLMというコンセプトの実現も同様で、まさにトップと現場を行き来しながら構築していくことに他なりません。変革の原動力は人です。その人を動かすのは、 経営層の本気と現場の熱意の掛け算です。そうした確信を、これまでの多くのお客さま支援の経験から得ています。 一方で、PLMをソフトウェアの導入や業務プロセスの整備といった「手段」と混同し、システムを導入すれば変革が完了すると誤解しているケースも少なくありません。 しかし、私たちが支援の現場で繰り返し実感しているのは、PLMとは本質的に「文化」であるということです。 この「文化」を根付かせるには、何よりも部門間の壁を越える視座が必要です。設計／製造／品質保証／調達など、それぞれが自部門最適を追求してきた結果、 組織はしばしば縦割り構造に陥り、情報が遮断されがちです。 例えば、設計段階で後工程を見据えたフロントローディングを行うには、製造や品質などの下流部門が持つ現場の知見や経験を設計に還流する仕組みが不可欠です。 しかし、現実には「誤解を招いたり、漏えいしたりするリスクが高まるのではないか」といった懸念から、データの共有をためらう声もあります。現場のリーダーにとって、このような抵抗が障壁になります。 こうした状況に対して、トップの支援は極めて大きな力を発揮します。「リスクは引き受けるから、成果創出のために情報を共有しよう」という姿勢を示せるかどうかが、 変革の成否を大きく左右します。信頼を前提とする文化を育てるには、まず経営が覚悟を示すことが重要です。それが、現場を動かす原動力となるのです。 とはいえ、PLMのような大きな変革は、どうしても中長期的な取り組みとなります。そこで見落としてはならないのが、“短期的な手応えをどう作り出すか”という視点です。 なぜなら、長期的なビジョンの下にあっても、変革が現場に何をもたらすのかが早期に見えなければ、目前の既存業務に忙殺され、そうした変革に向けた動きは 現場業務の中で後回しにされてしまうからです。次章で、具体的な事例を見ていきます。 http://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1753881679/7
8: オーバーテクナナシー [sage] 2025/08/18(月) 13:08:05.83 ID:/Ufbn344 PLMというコンセプトの実現は、業務やシステムを全てデザインしてから開始するのではなく、データの活用と蓄積を段階的に進めていくことが近道であると考えています。 キャディが支援するある大手メーカーの取り組みを例に、この点を解説します。 この企業では、事業全体で生産性を大きく引き上げる必要がありました。しかし、いきなり事業全体で展開しても、スピード感を欠いてしまいます。そこで同社が選んだのは、 課題が顕在化していた調達部門から着手するという判断でした。 調達部門では、製品のバリエーションが多いため、日々扱う図面の量は膨大で、過去の購買実績や価格査定が属人的になりがちでした。その結果、 スピードと再現性のある判断を行うことが困難だったのです。 こうした課題に対し、当社のプロダクトである製造業AIデータプラットフォーム「CADDi」を導入し、図面や発注情報を直感的に検索／活用できる環境や、類似品のコスト分析を 簡単に行える仕組みを整備したところ、活用開始から数カ月で検索効率が約80％向上しました。 初期の段階で活用したデータは限定的でしたが、現場が業務効率の向上という「うれしさ」や「ありがたみ」を実感したところでデータを拡充し、検索だけでなくコスト削減分析などにも 活用の幅を広げました。その結果、コスト削減分析においても、短期間で成果を上げることに成功しました。こうした手応えの一つ一つが、事業部内の機運を高めていくのです。 また、この成功の背後には、若手リーダーによる推進と経営層の強力なバックアップがありました。現場からの熱量とトップの支援が交わったことで、変革のコンセプトが組織に根付き始めたのです。 この調達部門での成功を受け、次に着手したのは設計部門でした。半年ほどで、業務効率化と開発期間の短縮という観点で、有効性が実証されました。 設計部門では、「図面検索や確認作業に時間がかかる」「過去図面の活用が不十分である」といった課題が存在していました。CADDiの導入によって、類似図面の活用が可能になっただけでなく、 初期段階から先を見据えた設計が可能になったことで、手戻りの削減にも寄与しました。 http://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1753881679/8
9: オーバーテクナナシー [sage] 2025/08/18(月) 13:09:12.09 ID:/Ufbn344 設計部門においても、現場で類似図面検索の活用を進める中で、ドキュメントデータ活用のニーズが生まれました。これにより、過去の設計変更事例などを参照して 設計に設計に織り込むことで、フロントローディングの実効性が格段に高まったのです。 活用部門の観点では、調達部門での成果実感から、設計部門へと段階を踏みました。また、データの観点でも、初期の段階で活用したデータは限定的でした。 完璧なデータ基盤を整えることを優先するのではなく、実際に活用する中で、やりたいことを実現するために必要なデータを順次拡充していくというアプローチが功を奏しました。 このように、最初に全てをデザインしようとするのではなく、まずは活用を始め、そこから新たなデータ蓄積の動機を生み出し、さらにデータ活用によって大きな成果に つなげていくという好循環は、キャディが重視するダブルループの考えそのものです。 変革は、現場が変わらなければ成果は出ません。現場の「うれしさ」を起点にスタートを切ることの重要性を経営者が理解し、現場のリーダーを立てて後押ししていくことが、 「PLM文化の醸成」のような全社変革においては肝要です。 PLM文化の醸成は、「ジャーニー（旅路）」として捉えるべきだと考えています。なぜなら、PLMは一度完了すれば終わるような取り組みではなく、絶えず進化し続けるものだからです。 このような中長期にわたる全社変革における留意点として、数年が経過するうちにビジネス環境が変化していくことが挙げられます。すると、製品の設計思想や開発プロセスも変わり、 それに応じて求められるデータの種類や構造も変化していきます。 こうした変化に向き合い続けるためには、従来のウォーターフォール型の発想では限界があります。完璧な計画の下で全体を構築するという考え方では、変化に遅れ、対応が後手に回ってしまいます。 代わりに必要なのは、まずは実行し、成果をフィードバックしながら次の改善に生かすというアジャイルな姿勢です。キャディがSaaS（Software as a Service）という ソフトウェア形態を取っているのも、こうした変化対応力の最大化を図るための選択です。 http://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1753881679/9
10: オーバーテクナナシー [sage] 2025/08/18(月) 13:09:45.23 ID:/Ufbn344 PLMを“変化し続けるプロセス”と捉えることで、組織は継続的に学び、成長し、変化への対応力を高めることができます。 これは、単なる業務システムの導入では得られない、企業の競争力そのものを高める取り組みです。 PLMはゴールではありません。むしろ、常に変化する環境において、企業が自らの在り方を問い続け、最適なプロセスを模索し続けるための「文化」として、根付いていくものなのです。 http://rio2016.5ch.net/test/read.cgi/future/1753881679/10
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